Карта проблем, как инструмент диагностики бизнеса

Предисловие

Эта статья написана Оксаной Похитоновой — ведущим консультантом компании «Вериселл 6» и посвящена «Карте проблем» — методике выявления, анализа и визуализации «узких» мест в работе компании.
Эта технология была разработана нами и опробована на проектах по управленческому консалтингу. Построение «Карты проблем» — является частью нашей методики комплексной диагностики предприятия.
Я думаю она будет интересна консультантам и менеджерам, которые занимаются повышением эффективности работы компании, оптимизацией бизнес-процессов и т.п.

Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга

Самый широко известный и распространенный тип проектов управленческого консалтинга — оптимизация бизнес-процессов.
Классический проект выглядит следующим образом: консультанты несколько месяцев проводят интервью и изучают документы Заказчика и составляют модель бизнес-процессов «как есть». Затем еще несколько месяцев разрабатывается модель процессов «как должно быть» и регламенты выполнения всех процессов.
В результате Заказчик получает объемный отчет о выполненной работе со всеми результатами. После этого начинается внедрение новых процессов, и по его окончании проект завершается.

Что при этом получил Заказчик? С одной стороны — полную регламентацию процессов, удаление дублирования функций, сокращение времени на выполнение операций и прочие «классические» плоды оптимизации бизнес-процессов.

С другой стороны, проект длился полгода, а если Компания достаточно крупная, то до года. За это время и внешняя, и внутренняя среда бизнеса изменилась, компания выросла, появились новые продукты и направления, и, следовательно — изменились требования к операционным процессам, к организационной структуре, к системе управления.

При этом консультанты анализировали и оптимизировали старую модель процессов, ту, которая функционировала в компании в самом начале проекта. Тогда получается, что результат работы консультантов устарел еще в ходе проекта, и по его окончании работу, строго говоря, можно начинать заново. Очевидно, что при таком последовательном подходе к оптимизации бизнес-процессов консалтинг малоэффективен и неоправданно дорог.

Комплексная диагностика

Каким образом можно повысить эффективность управленческого консалтинга? Логично предположить, что, при сокращении сроков проекта, его результаты смогут «успеть» за динамично развивающимся бизнесом и, более того, предвосхитить изменения, которые будут диктоваться бизнесу ситуацией на рынке.

Сроки можно сократить двумя путями — либо снизить качество работ, что вряд ли устроит Заказчика, либо уменьшить объем проекта, охватывать не абсолютно все функциональные области, а заранее выделить наиболее острые проблемы и «точки роста», и активно работать на повышение эффективности только в выделенных областях.

На первый взгляд, выделить эти области можно только путем построения модели процессов «как есть», ее анализа и описания проблемных процессов, слабых мест в организационной структуре и системе управления. Однако возможно применение других методик диагностики предприятия.

При диагностике различных функциональных областей деятельности предприятия применяются различные методы анализа, например, стратегический — для диагностики качества стратегического планирования, финансовый и экономический — для аудита состояния управления финансами и экономической ситуации в Компании. Таким образом, абсолютно все функциональные области работы можно подвергнуть формализованному аудиту на предмет выявления отклонений от оптимальных показателей и процессов деятельности.

В нашей компании используется собственная методика комплексной диагностики бизнеса Клиента. В ее основе заложено три вида анализа: управленческий (применяется для диагностики эффективности текущей системы управления и ее соответствия функциональной и отраслевой принадлежности компании), а также уже упомянутые выше стратегический и финансово-экономический. Каждый из этих видов анализа дает комплекс формальных показателей, позволяющих оценить оптимальность работы Компании с точки зрения управления финансами, системы управления в целом, стратегического планирования. Помимо этих важнейших областей, анализируются и все остальные области работы бизнеса.

Вся деятельность Компании рассматривается в разрезе функциональных областей: финансы, маркетинг и продажи, внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и так далее), персонал, система управления и т.д. (может изменяться в зависимости от отраслевой принадлежности Клиента). Для каждой из областей используется комплекс различных показателей и характеристик, дающих ответы на вопросы:

1. Насколько сбалансированы и позитивны стандартные формальные показатели в данной области (финансовые результаты, стандартные логистические показатели и так далее);
2. Насколько структура и функциональность данной области отвечают масштабу и виду деятельности Компании;
3. Существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения и несоответствия функций и так далее) и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов;
4. Какие элементы данной области наиболее сильно влияют на достижение поставленных стратегических целей Компании, оптимально ли работают данные элементы;

Здесь приведены только наиболее общие, критичные вопросы. При анализе каждой области, конечно, проводится глубокий ее анализ с использованием показателей, специфичных для рассматриваемой области.

Поскольку методика стандартна и может применяться при анализе Компании любой отраслевой принадлежности, проведение такой диагностики занимает, в зависимости от масштаба бизнеса, от одной до двух недель.

Результат диагностики — это неформализованный набор проблем по каждой из областей деятельности Компании с пересекающимися связями в различных областях. Такой результат требует обработки и интерпретации, чтобы получить прозрачную структуру проблем и связей между ними. Только тогда можно сделать выводы о ключевых, узловых проблемах, требующих решения, и разработать план работ по проведению проектов оптимизации деятельности.

Карта проблем как инструмент интерпретации результатов комплексной диагностики

Применяемая нами методика интерпретации результатов диагностики частично заимствована из методологии BSC или ССП — Сбалансированной Системы Показателей — разбиение бизнеса на функциональные области — проекции, расположение целей внутри областей и изображения связей между целями внутри и между различными проекциями.

Но в нашем случае внутри проекций располагаются не цели компании, а ее проблемы, относящиеся к различным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, стрелками отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем компании — Карту Проблем.

Очевидно, что такая Карта будет громоздкой и плохо читаемой, если расположить на одном листе все выявленные проблемы и показать все связи. Поэтому в нашей практике мы строим карты проблем в различных разрезах:

1. Общая Карта Проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации;
2. Функциональные Карты Проблем — карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности — например ИТ или Финансы.
3. Существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения и несоответствия функций и так далее) и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов;

Визуальное представление карты проблем

На основании набора готовых Карт Проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности Компании, которые требуют оптимизации. При этом важно заметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, которые руководство Компании ставит перед будущей оптимизацией. Если речь идет о достижении стратегических целей и показателей деятельности Компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей.

Если же Компания находится в стадии реструктуризации, то наиболее важными будут проблемы из области системы управления Компанией, а также, например, соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса. Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на все поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых позволит повысить эффективность бизнеса, достичь поставленных целей, более результативно выполнить протекающие в Компании стратегические процессы.

Комплексный план повышения эффективности

Каким образом применить полученную Карту Проблем и ее описание — выводы по ключевым областям оптимизации? Продолжая идею комплексности проведенной диагностики, на основании Карты Проблем можно разработать комплексный план повышения эффективности, а проще говоря, план выполнения проектов и работ по решению выявленных ключевых проблем.

Поскольку все выявленные проблемы, чаще всего, относятся к различным функциональным областям бизнеса, то и работы в комплексном плане совершенно неоднородные, разные. В плане присутствуют и работы по регламентации бизнес-процессов, и ИТ-проекты по совершенствованию оборудования и/или автоматизации процессов, и крупные работы по постановке, например, системы бюджетирования (в области управления финансами) или управления ассортиментом (в области закупок и продаж), и работы по совершенствованию системы мотивации — абсолютно любые задачи из любой функциональной области.

Все работы, относящиеся к одной области, должны быть ранжированы по степени важности и срочности относительно поставленных целей оптимизации. Это помогает упорядочить и, возможно, сократить план как по количеству проектов, так и по срокам их реализации.

Что касается средств реализации всех мероприятий и проектов, то они также будут разными: для ряда задач, например, регламентации какого-либо процесса или доработки участка оргструктуры, решения каких-то локальных задач в отдельно взятой службе, вполне можно привлечь внутренних специалистов — это позволяет сэкономить средства и время, которое уходит на оформление отношений с внешними специалистами.

В случае задачи автоматизации деятельности необходимо привлечь внешних поставщиков ИТ-решений, которые выполнят проект по внедрению выбранного программного обеспечения.

Для решения задач по оптимизации систем управления — как в области управления финансами, так и в области стратегического планирования, а также в случае необходимости комплексной оптимизации какого-либо крупного бизнес-процесса, например, цепочки поставок — могут привлекаться сторонние консультанты, которые выполняют уже четко очерченную задачу. При этом им не приходится выполнять этап разработки модели процессов «как есть», поскольку в их распоряжение предоставляются результаты комплексной диагностики по данной функциональной области.

Таким образом, полученный план работ позволяет четко структурировать все поле работ, разбить его на понятные, логически завершенные проекты с измеримыми результатами, ресурсами и сроками выполнения.

Выводы

Сроки, требуемые для выполнения всех работ по описанной методике, от начала комплексной диагностики до предоставления Клиенту готового плана работ, измеряется несколькими неделями. А результат по объему соответствует выполнению полномасштабного классического исследования и построению модели бизнес-процессов «как есть».

Более того, Заказчик получает не просто равномерную модель процессов без акцентов на каких-то областях и проблемах, а готовую модель решения всех выявленных узких мест и областей оптимизации:

1. Визуальную Карту Проблем, фактически отражающую все проблемы и взаимосвязи между ними по всему полю деятельности Компании;
2. Выводы и обоснование критичности и срочности решения выделенных пробле;
3. Описание работ, которые необходимо выполнить для решения выделенных проблем;
4. Комплексный план работы, после разработки которого можно непосредственно приступать к реализации содержащихся в нем мероприятий и проектов;

Возвращаясь к началу этой статьи, к обсуждению результатов и недостатков классического подхода к проектам управленческого консалтинга, можно с уверенностью сделать вывод, что изложенный подход комплексной экспресс-диагностики и построения Карт Проблем является крайне эффективным средством выполнения проектов оптимизации бизнеса. Особенно, если вспомнить, что в настоящее время бизнес характеризуется высокой конкуренцией во многих отраслях, быстрыми темпами роста и диверсификации бизнеса, что диктует жесткие условия к скорости и результатам проектов по повышению эффективности деятельности.